赵 杰

（胜利油田鲁胜石油开发有限责任公司，山东东营  257000）

摘 要：国企改革重在激活力提效率，构建市场化选人用人机制。鲁胜公司深化推进“三能”机制建设，在胜利油田范围内首次采用“竞标+竞聘”的方式公开选聘基层管理人员，通过一系列配套改革的实施，以市场化选聘为切口，推动基层管理思想、管理模式大变革。

关键词：任期制；契约化；市场化；竞标；竞聘

中图分类号：R783.1 文献标识码：A 文章编号：1671-2064(2023)19-0016-03

 

 

1深化推进“三能”机制建设的契约化责任管理背景

1.1深化国有企业改革，构建现代管理体系的内在要求

当前油田各项改革压力已传导到底，对于三项制度等改革攻坚，要摒弃守摊意识、求稳怕乱思想，善于用改革的思维办法，着力打通改革发展的淤点、堵点、痛点，充分释放油田各个层面的内生动力、发展活力。

1.2 深化体制机制改革，调动员工积极性的迫切需要

目前油田企业在人力资源管理中存在着人员流动难、晋升通道少、岗位体系不健全、收入分配“大锅饭”等一系列难题；员工经营意识、市场意识、效益意识不强，习惯于被动接受上级部门的安排，积极性不高。通过市场化选聘，让每名干部员工成为管理区的责任主体，真正把管理区当“家”来经营。

1.3  深化人才队伍建设，畅通选人用人机制的必由之路

国有企业干部能上不能下，收入能增不能减，人员能进不能出^[1]等关键问题，长期制约着人才队伍的活力释放。在企业内部引入竞争机制，实行内部培养和外部引进相结合，以契约明确经营者身份和责权利，形成“上岗靠竞争、任职凭能力”的鲜明导向。

2深化推进“三能”机制建设的契约化责任管理主要做法

2.1 目标化管理，充分发挥顶层设计

2.1.1  确立“三能”机制建设的指导思想。

坚持问题导向、目标导向，围绕治理机制、用人机制和激励机制，在胜利油田范围内发布竞标公告、公开选聘。同时，把加强党的领导和完善公司治理有机结合起来^[2]，通过直接委派基层单位党支部书记、书记与经理共同推荐副经理人选的方式，组建以党的领导为核心的经营管理团队，形成目标同向、利益共享、风险共担、共谋发展、共进共退的联合体。

2.1.2  明确“三能”机制建设的基本原则。

深入贯彻“两个一以贯之”，坚持党管干部原则和市场机制、契约精神相结合^[3]，发挥公司党委领导和把关作用。选人聚焦“竞标+竞聘”，突出市场化知事识人；用人聚焦“放权+约束”，突出去行政化自主运营；管人聚焦“任期+契约”，有效激发危机感、责任感。同时，岗位管理体现契约精神，指标设置体现摸高机制，业绩考核体现刚性约束，薪酬分配体现价值贡献^[4]，真正发挥市场的引领作用。

2.1.3  明晰“三能”机制建设的路径措施。

竞标是减少行政化干预的重要手段，是打破常规、采用市场化选人用人的路径措施。运用市场化机制选聘^[5]，实施任期制、契约化管理，签订任期经营协议、岗位聘任协议和目标责任书，实现干部优胜劣汰、人岗匹配，推动基层管理人员能上能下，激发工作责任感；同时赋予管理区经营管理团队自主经营权，根据经营成效进行考核、奖罚^[6]，调动团队工作积极性。

2.2  制度化规范，充分用足用活政策

2.2.1 打破常规、破解难题，全面畅通岗位间流动通道

鲁胜公司党委大胆破冰，率先做出所有岗位间无障碍流通的决定，机关干部、管理区班站长和三室一中心人员“全体起立”，人事关系全部调整到人力资源服务中心，竞标、竞聘双选成功后，关系调入现工作单位，用制度推动人员流动的常态化运行机制形成。

2.2.2 发挥所长、精准培育，全面畅通员工成长通道

牢固树立“人多不是包袱是财富”的观念，鲁胜公司将“动起来、走出去、强起来”等人力资源优化工作从管理区剥离出来，成立人力资源服务中心统一管理，集中力量开拓外部市场。同时，人力中心面向内部人员流动、持续竞聘上岗、自主优化提升的需要，构建综合培训体系，为外闯市场、内部挖潜储备技术力量。

2.2.3 项目经营、激发活力，为“三能”机制建设铺路架桥

2018年，鲁胜公司针对二氧化碳业务长期处于亏损的现状，实施项目制承包经营，通过走出去闯市场，当年实现账面扭亏为盈。项目承包经营不仅是生产经营自主权的极大发挥，更是责任的压实，使企业和员工成了经济利益“共同体”，为经理层契约化管理探索提供了可行的宝贵经验。

2.3  市场化选聘，充分挖掘人才潜能

2.3.1  责权对等、形成良性竞争

经理层成员任期制和契约化管理的核心在于落实任期管理、权责划分，以市场行为化解矛盾，在公司内部形成良好的竞争比选氛围。

一是细化整体设计，量身定做实施方案。公司成立由党政主要领导担任组长的领导小组，成员由各业务专业技术人员组成，制订《鲁胜公司采油管理区经营管理团队任期制和契约化管理实施方案》（见表1），对经营管理团队构成及产生方式、责权利、考核办法、退出条款及配套措施等做出明确规定，其他环节则实行市场化运作。

表1 实施方案

 

二是强化节点控制，形成闭环选聘流程。领导小组对“竞标+竞聘”的全过程节点进行优化论证，形成“端到端”闭环管理流程，同步组建由公司中层领导班子成员及首席专家组成的评标委员会，对竞标人的管理指标和效益指标进行综合评标排序，对得分前三名人员进行民主测评和组织考察，集体研究确定中标人选。

 

图1 “竞标+竞聘”闭环管理流程

2.3.2  拓宽选用视野、形成比选格局

选聘全面放开身份、职级、专业限制。鲁胜公司合同制员工只要符合年龄、年度考评结果等基本要求，全公司各序列、各层级人员都纳入选用范围，打破“从干部中选干部”“逐级晋升”等传统做法，真正体现不拘一格用人。

2.3.3  坚持竞争比选、实现优中选优

选人采取“竞标+竞聘”方式，竞标就是以管理区经营效益目标为标的，竞标人进行多轮商务标报价，并从区块开发认识、经营规划、生产运行等方面进行技术标答辩，综合得分前三名者进入竞聘环节。竞聘就是公司党委对竞标前三名人选的德、能、勤、绩、廉等综合能力进行民主测评和组织考察。最后综合竞标答辩、民主测评、组织考察情况确定中标经理人选（见表2），实现市场化选人与党管干部的有机统一。

表2 技术标评标办法

 

 

2.4  自主化运营，充分激活内在动力

做实管理区油藏经营管理主体地位，一个重要前提是建立起权责对等、运作协调的基层管理体制和决策机制，公司明确了试点管理区经营团队“8+6+8”职责权力框架（见表3），真正让管理区在经营管理上“自己说了算”。

2.4.1  团队怎么建、经营团队说了算

试点采油管理区书记和经理按照公司党委核定职数，以双向选择方式，在全公司选聘了3名副经理，在1个月内组建起新的管理区经营团队。在此基础上，经营团队又以双向选择方式，在全公司招选14人，经公司组织（人力资源）部门备案，组建起一线操作团队。

 

2.4.2  机构怎么设、经营团队说了算

在内部机构设置上，试点采油管理区没有按一般的“三室一中心”设置，而是从自身生产经营实际出发，突出大统筹、大经营、大协调，设置“一室一中心”，人员配备均以双选方式确定，根据区域生产实际进行组织优化和力量调配，设置两个注采站，机构和人员更加精炼。

2.4.3  工作怎么干、经营团队说了算

管理区根据中标价格自行确定创效目标、自主进行预算分解。试点采油管理区采取市场化合作方式，把生产经营日常监控委托相邻管理区，把区块开发调整及油井措施方案设计委托科研所，经营团队专注经营决策、技术分析、风险管控等工作，实现精干高效运作。

2.5  责任化约定，充分发挥契约精神

2.5.1  以契约定责任

竞标就是亮诺、目标就是承诺、签约必须践诺。鲁胜公司与试点采油管理区经理签订两书一协议，经理与经营团队签订经营业绩责任书。通过层层签订责任书，以契约形式压实经营责任。

2.5.2  凭业绩定薪酬

市场化的核心在于差异化薪酬，打破“干好干坏一个样”的薪酬管理机制。中标价即为年度利润目标值，完成中标价，发放基本薪酬；超出中标价部分，按50%比例兑现绩效；管理区人员全额绩效工资由经营团队承担，充分体现了“高目标、高激励，低目标、弱激励”和薪酬的市场化、差异化。

2.5.3  严约束定进退

鲁胜公司严格按聘用合同实行任期制管理，以三年为一个聘期，期满后重新选聘。若管理区连续2个季度未完成经营目标，公司对经营团队进行约谈，如无合理的扭亏脱困方案，可终止承包。契约化管理把责任书变成了军令状，淡化了干部身份、强化了“经理人”意识，经营团队为契约目标而奋斗，同时接受不能完成目标的退出结果。

2.6  精细化考核，充分释放创效活力

2.6.1  公司层面强化刚性均衡考核

深化落实“经营业绩+管理绩效+党建质量”考核体系，细化考核细则和风险管控负面清单。比如经营业绩的考核，实行收入、成本、税费等全口径考核和月度阶段累积考核。同时考虑生产经营季节性、不可预见性等因素，实行以丰补歉或预借政策，确保绩效考核相对平稳。

2.6.2  管理区层面强化刚性考核兑现

试点采油管理区经营团队制订了内部考核办法，通过划小核算单元，严格按照利润完成情况、个人贡献大小进行内部绩效分配，每月根据绩效工资账户余额情况，自行确定发放额度，配套建立绩效工资虚拟账户，平衡月底绩效工资，做到刚性考核硬兑现，充分调动干部员工创效积极性。

3深化推进“三能”机制建设的契约化责任管理效果

3.1  打破常规，实现“三能”机制落实落地

基于“契约化管理、市场化创效”的经理任期制管理，强化岗位意识和契约精神，对干部从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变^[7]，做到“能否立得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，真正推动干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

3.2  树立价值导向，落实油藏经营主体责任

试点采油管理区深化落实“五项机制”，在夯实稳产、老井扶停、技术创新等方面全面发力，注重当期产量和长远潜力有机结合。项目团队通过压驱注水补充低渗透油藏能量，采取措施增油、长停井风险合作扶停等方式，躺井率同比下降2.32%、人均管井数同比提升24%、人均产量同比增加26%，考核利润比同期增加778万元，管理区技术和管理指标持续向好，企业盈利能力不断增强，员工积极性得到显著提升。

 

参考文献

[1] 武鹏.国有企业任期制契约化管理改革的推进历程与完善建议[J],理论学刊,2022(6):150-158.

[2] 延欣.国有企业推行职业经理人制度的思考[J],人力资源,2020(20):30-31.

[3] 张东明,秦海林.中国国有企业经营者选拔制度创新原则与机制选择研究[J],经济体制改革,2018(6):177-182.

[4] 曹禄柳.国有企业构建“三能”机制的几点思考[J],人力资源开发,2020(18):79-81.

[5] 韩书臣,张学斌.国有企业推行职业经理人制度的实操经验总结与思考[J],中国人事科学,2021(5):40-49.

[6] 钟原.对国有企业推行职业经理人制度的若干建议[J],现代商业,2019(6):47-48.

[7] 李登强.经理层成员任期制和契约化管理思考[J],当代石油石化,2023,31(7):45-47,57.

 

收稿日期：2023-09-12

作者简介：赵杰（1987—），女，山东邹平人，研究方向：企业管理。

 

Contractual Management for Oilfield Enterprises to Deepen and Promote the Construction of "Three Can" Mechanism

Zhao Jie

(Lusheng petroleum development limited liability company of shengli oilfield, Dongying  Shandong  257000)

Abstract:The focus of the reform of state-owned enterprises is to stimulate vitality, improve efficiency, and to build a market-oriented mechanism for selecting and employing personnel. Lusheng Company has deepened the construction of the "Three Can" mechanism, and for the first time within the scope of Shengli Oilfield, has publicly selected grassroots management personnel through a "competitive bidding + Compete for employment" approach. Through the implementation of a series of supporting reforms, with market-oriented recruitment as the incision, we will promote the reform of grassroots management thought and management mode.

Key words:tenure system;contractual;market-oriented;competitive bidding;compete for employment