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战略管理是制胜之道

2021-11-19 13:51:00    来源:权威评说

文/张彦

中国人民武装警察部队水电指挥部政治部原主任

打江山易,做江山难。要想让企业可持续发展,企业管理者一定要学习战略学,战略学能解决问题。现代企业都不缺少管理,却缺少战略管理。细心观察,你会发现,在一个集团公司当中,董事局主席、董事长都特别喜欢管具体事,整天把自己搞得焦头烂额的,他把中下级管理干部管的事都管了,没有站在自己应该在的指挥位置。小米总裁雷军说过这样一句话很有道理:老总要是把他不该干的事情干了,实际上是在用战术上的勤奋,来掩盖他战略上的懒惰。战略管理才是制胜之道。

一、战略管理助推管理者走向成功

首先要搞清什么是战略管理。现在说战略管理的人很多,学界和企业界都很多,战略管理的鼻祖是安索夫,他说战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展,通过对企业外部环境与内部条件的分析,对企业全部经营活动所进行的根本性的和长远性的规划与指导。对于企业来说,我们要在战略管理上留下一些东西,与一般的经营管理不同,战略管理是一种更加注重面向未来,着眼全局的管理行为,是一个动态的、连续的由决策到实现的过程。在这个过程中,管理者要通过对企业宏观层面重要信息的分析,针对企业外部环境发生的变化,努力将企业的各种资源和能力整合起来,全面提升管理效率,提高经济效益。战略管理所要解决的始终是企业发展的关键性、全局性、长远性的重大问题。美国还有一个著名管理学家叫罗宾斯,他认为企业战略是一种管理决策和行动,决定了组织的长期绩效,并且企业战略管理是一个过程。罗宾斯把这个战略管理分了8个步骤,加深了人们对战略管理实质性内容的认识,也有利于人们更好地把握战略管理实际的运行过程,进一步明确了战略管理者从总体上应该做些什么。美国战略研究专家威廉金和克里兰,在战略规划与政策艺术前沿中提到,有没有能力进行战略性思考,也许是个人在管理才能上的最大差异,有没有进行战略思考的能力是个人能力最大的差异,能进行战略思考的少数经济人能获得极大成功。美国有一个经营希尔斯公司的将军叫武德,他说做生意某些方面就像战争,如果企业在主要战略上是正确的,战术上犯一点错误也不要紧,他仍然能够成功。而只会傻干,不会战略思考的人,很难见到明日朝阳。如果方向走偏了,就与成功背道而驰,走得越快,反而离目标越远,搞企业最怕这种无知行为。有专家研究表明,全世界每破产1000家大企业,85%都是因为企业管理者决策不慎重,在战略决策上发生重大错误招致灭顶之灾。企业家一天的工作当中,90%以上的时间不是用来想今天的事情,而是想明年、5年和10年后的事情,这就是战略方面的事情。

下面我想把华为和中兴做一个对比,这两个企业现在媒体曝光率都挺多。2018年4月16日,美国商务部发布公告称,美国政府在未来7年内禁止中兴通讯向美国企业购买敏感产品。没过几天,中兴通讯就公告说,因为受到美国拒绝令影响,本公司主要活动已经无法进行。中兴就这么熄火了。美国公司和商户就让中兴一下子爬不起来了,公司股票连续跌停,已经退休的中兴创始人侯为贵紧急出山,前往美国寻求和平和解,但结果一目了然。中兴不得不忍受屈辱,接受美方的条件,什么条件呢?中兴向美国缴纳10亿美元的罚金和4亿美元的保证金,10亿美元的罚金就等于中兴5年白干了。初始逻辑谁说了算,谁定义?美国人定义,说你这4亿美元几乎也泡汤了,按照美国要求还要解散重组董事会,所有经营活动要在美国的监管下进行,还要派指导员入驻中心,要监督中心的所有文件。美国还提出向中国全部国有企业派美国人来监督。这当然遭到中央和政府严肃拒绝。这种情况是怎么造成的,是因为创立之初买下的地位导致的,因为当初战略上的重大失误造成的,中兴的原始资本主要是来自中国银行和广东,原来是一家国有企业,上市以后私有化员工达到8万多人,2017年公司营收破千亿人民币,这是一个不小的成就。中兴创业之初在战略上采取的是买办思维,什么叫买办思维?就是认为美国有最先进的技术,中国有最大的市场,在这一战略指导下,与美国从一开始就签订了这个区域性协议。为什么美国敢这么干,因为一开始签订签协议就允许人家这样干了,所以中兴的核心技术全靠美国,配件全部来自美国,来源太单一了。搞到最后被人控制了,这就是公司的命门,从一开始就完全没有这个空间,在面对美国打击时,他们只能逆来顺受。

再说说华为。美国阴谋得逞以后,想继续如法炮制,2019年5月15日,美国前任总统突然宣布美国进入国家紧急状态,作为投资的强国进入紧急状态,是发生了外敌入侵还是内部暴乱。都不是,而是因为中国的一家公司引起的,这家公司叫华为,中国一家公司导致美国的国家进入紧急状态,就是到底怎么回事?美国动用国家力量打压华为,将华为70个关联企业列入美方的实体清单,禁止华为从美国企业获得元器件和相关技术。美国还一再要求请朋友国共同打压华为,更加可耻的是美国指使加拿大扣下了任正非的女儿孟晚舟。面对这一切,华为的任正非霸气回应,华为不是第二个中兴通讯,不会改变管理层,也不会接受任何监管,华为不仅没有屈服,而且立即予以坚决回击,华为为什么有这样的底气?是企业在运营之初,就有个战略,那就是要有自己的东西,而不是完全依赖。

今天的企业管理者要知道,世界在发生着根本性变化,是一种百年未有之大变局。其中最核心的就是中美战略竞争关系的变化。从当前形势看,中美关系发展不容乐观,我们要按照党中央统一部署,加快形成以国内循环为主体,国内国际双循环的新发展格局。这是我国进入新时代以后,国民经济发展实行的新的战略方向,我们绝不能低估美国对中国进行战略遏制的罪恶心。经历百年未有之大变局,必须有百年未有之国家战略,大到国家,小到企业都需要搞好战略管理。今天的中国企业管理者必须具有更强的战略管理能力。我们党历来十分重视战略问题。2019年1月21日,习近平总书记在省部级领导干部专题研讨班开班式上强调,要提高战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维、法治社会底线、社会能力。正如马克思所言,资本来到世间,从头到尾都滴着血和肮脏的东西。美国人有一个说法,说最优秀的商学院既不是哈佛也不是斯坦,而是军校。二战以后世界500强企业的领导人,从军校走出来的大公司董事长达1000多人,副董事长达到2000多人,总裁5000多人,这个数字是惊人的。谁能想到本来是培养优秀军人的学校,竟然成为优秀企业家的摇篮。

华为的管理顾问叫吴申波,他说华为是在向军队学习,吸纳古今中外军队的管理思想并加以分析归纳,他们依据公司经营发展的不同阶段存在问题,有针对性地通过讲话和写文章,持续在公司内部有组织的学习,这些军队的管理思想理念和举措,形成统一的管理语言,集体认知,为企业的管理实践打下基础。依据公司实际情况,将军队的有关管理理念与具体举措变为华为的经营管理行为。有人认为今天的华为不适合多讲军事化管理了。实则不然。在世界范围内,许多企业都采取了诸多军事化管理的举措,他们都有军方背景,像华为这样的军事化管理的企业不可能改变的。

战略与组织的协调

二者的关系始终是战略思维体系中的一个重要问题,只有深入研究这一问题,才能准确把握战略与组织的关系,才能更好地实现二者的协调,使战略的制定和实施得以顺利进行。组织是协调人的活动和力量的系统,每个企业都是通过人的群体活动来达成,目的具有明显的组织特性,任何企业都是作为经济实体而存在的。这种结构是协同组织行为的硬性规范,是具有合理性的组织结构形态,会对企业战略的制定和执行产生极为重要的影响。美国系统组织理论创始人叫巴纳德,他认为组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系,是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。

美国有个著名的组织管理叫马奇,他说组织是偏好信息利益和知识相异的个体或群体,相互之间协调行动的系统,组织过程和信息渠道决定组织参与者的目标和对组织的重视。现代组织理论大多来自于德国著名思想家叫马克思韦伯的课程结构理论。我们现在所有的组织结构都取决于华人,实际上这么多年都从分工和等级的角度入手来分析组织的边界以及组织的结构形式。

对于一个企业来说,就是对其内部单位的组织层次所做的整体设计。上市总公司的各职能部门如何设置,下面分公司车间管理组各种要素如何确定,如何高效运转所做出的规范。实际上管理者都在经常思考要从事这方面工作,德鲁克对组织结构做出了具体论述,他认为管理者必须明白组织结构承担的压力和任务,以及该结构应该取得的绩效,在他看来组织结构应该达到以下几个方面要求,从管理的目的出发,组织结构必须为实现企业的绩效,从管理效率出发,组织结构应该减少中间管理层次,组织形式要有利于培训和考察未来的高层管理者。可见,搞好企业的组织管理不能简单笼统,而是需要从不同角度出发,深入思考和解决深层次的问题,有针对性地做好相关工作。只有各个环节工作都做到位了,组织系统的整体绩效才会得到充分体现。德鲁克说,团队战略是组织的灵魂。企业的长期战略,是不能没有团队,不能没有团队战略。现如今团队战略已经在企业界得到普遍采用,建立什么样的团队,团队的作用发挥得如何,直接影响着企业管理成效。那些取得突出业绩的企业都已经实施了成功的团队战略。在当今竞争日益激烈的经济环境中,如果企业没有一个出色的团队,很难战胜竞争对手。组织行为学家罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标,而由相互协作的个体所组成的群体。从根本上来说,团队的建立及其作用的发挥是组织管理的战略需要,是企业搞好内部协调与外部适应的需要。为了更好地发挥组织作用,增强其应变能力,组织通过简化层级和运作程序,将处于不同层级中履行相同职责的管理者,或将服务于同一客户群的不同部门人员组合起来,从而在组织内部建立多种类型的跨部门团队,按照等级制度形成的组织结构转变为团队为基础的组织结构,这个组织管理领域发生了重大进步,体现了企业管理发展的必然趋势。团队战略群体是对传统官僚体系以及权力运作方式的扬弃,有美国学者曾对团队战略提出很高评价,他说在一个已经应用团队战略的组织中,人们的工作更有效率,组织的内部运转更加正常,组织也变得更有竞争力。

德鲁克曾经预言,未来的企业组织将逐步向扁平式结构演化,组织结构要从垂直式向扁平式转化,是众多成功企业走出来的大而不强困局的问题。然而任何企业做大、做久了,就容易导致大企业的产生。这种病症的出现,是许多企业陷入困境甚至崩溃的主要原因。所谓大企业病也被称为组织麻痹病或官场病。英国历史学家帕金森,对此进行多年研究认为,一个无法胜任本职工作的领导,就是一个领导者无法胜任的工作,他面临三个选择,一个是申请让位,主动把自己的位置上让给比自己更能干的人,一个是选择选区,就选取一位比自己能力更强的人来协助自己工作,给自己当助理当助手,一个选择任用两个或者更多比自己水平低的人。所以在这个环境下分析,第一种选择是挂靠,因为这样做了之后就会丧失自己现有的地位、权利、利益。第二个选择也不可行,因为比你更能干的人可能成为你的竞争对手。管理权的下移会使大家感到经营压力,促使他们从普通员工被动行事的态度转变作为领导者的主动工作的态度,尽心尽力地去提升业绩。这种转变正是树立经营者意识的过程,会不断涌现出愿意共同承担企业管理责任的经营伙伴。

 

 

三、决策是战略管理的重中之重

美国管理学家特西蒙是举世公认的决策理论大师。他说决策是管理的心脏,管理是由一系列决策组成的。律师叫陈友熙撰写了一篇文章《中国民营企业家都在通往监狱的路上》,文章的题目有点耸人听闻,他的意思是中国民营企业家不是在监狱就是在去监狱的路上去年有一家4人到了华山,住一晚上后4个人一起从山顶跳了下去。因为什么欠两个亿没有下定决心把这两个亿赚回来,却有决心结束自己的生命。企业是一个高风险行业金钱诱惑力很大怎么去赚来不能凭着拍胸脯而要好好学习战略,懂战略的人不会有这样的结局马云对一些人失败的教训做过深入研究,他说这些企业家失败的原因都差不多,都是因为那四五个很愚蠢的决定。当然马云的战略不能说是完美的马云虽然是个好同志,也不是没有缺的,阿里巴巴还是创造了奇迹40年前苹果公司联合创始人维恩把苹果公司10%的股份800美元的价格卖给了乔布斯现在苹果的市值是12,000亿美元,10%1200亿美元,如果当年10%的股份没有卖,就等于他赚了1200亿美元肯定是世界超级富豪这就是战略问题当然有人也许要说要是当年不卖掉也许800万也没有了我觉得这是在抬杠。

企业决策应该寻求博弈,博弈论又称对策论,是使用了严谨的数学模型研究相互对抗条件下实际决策最优化的理论。按照诺贝尔获奖者诺曼的说法,博弈论是互动决策我讲个故事,有两个男人在森林中遇到一头大熊把两个人吓坏了其中一个人很快把旅行包里面的运动鞋拿出来换上,另一个朋友说你换鞋有什么用我们是跑不过大熊的这哥们说我不需要跑过大熊我只要跑过你就行了这就是一种博弈,零和博弈你好了我就坏了,我坏了你就好了实际上我们现在好多竞争都是在零和博弈而这种博弈并不都是负面的比如说麦当劳和肯德基,产品定位都差不多麦当劳在哪开店,肯德基就跟着在哪开他们一起把市场做大形成商圈效应,顾客多了,客流多了,大家的收益都上去了这才是一个有远见的企业家应该干的事儿就像军人打仗,不能只盯着一城一地。

掌控风险是企业决策面临的重大问题。企业风险经常是不可预测的如何控制风险是一个重要课题。美国经济学家马歇尔对企业活动分析中引出一个新概念企业家的一个重要职能是风险承担强调企业要积极主动地承担风险经得起检验的重大决策,一定要听到不同声音。德鲁克认为企业决策有一条原则就是,如果没有不同意见就不做决策因为讨论问题就是为了统一思想达成一致。10多年以前,华为公司模仿我军“红蓝”对抗方式,成立了一个特殊部门“蓝军”。“蓝军”是华为战略部下属的一个部门,是公司核心职能平台之一军队意义上的“蓝军”,是演习场上“红军”的敌人,也就是对手华为的“红军”在是代表现行战略,“蓝军”是国际国内的主要竞争对手,华为“蓝军”的主要任务就是红军”唱反调,你提倡的我坚决反对你喜欢的我坚决抹黑一般的企业是不会建立这种机构的,华为建立了并且成功地为企业发展做出了贡献从华为人的精气神就能看得出来他们有一种气质任正非说大家有意见的时候就多交流,可以反对,大家可以给我发信息发帖子发牢骚这就叫胸怀。所以华为的成功并不是偶然的,华为蓝军”对他们的决策是起了非常大的作用的,小成功需要朋友,大成功需要对手,一个人小有成功之后就容易高估自己,甚至会成为唯我独尊的人。任正非允许大家有不同意见就是战略储备意见,允许不同的意见就是战略储备,华为就是跟一般人一般的企业不一样把不同意见认为是战略储备很多当领导的是容不得半点不同意见的,甚至把发出不同声音的人当成“绊脚石”想尽办法除掉任正非却把这些不同声音看做是企业发展的战略资源需要我们学习。

四、战略创新决定企业的命运

巴菲特说投资有三条原则,第一条是保住本金,第二条是保住本金,第三条是技术前量企业家的职能就是要用较少的钱滚出比较多的钱,想做到这一点最有效的办法就是在创新方面投入更大力量,通过创新来创造财富。美国著名经济家熊彼特是创新理论的开拓者,他认为企业家不是普通商人,具有创新能力的商人才是企业家企业家有多少是一个地区甚至一个国家经济发展程度的重要标志英国管理学家赫托尔特说过一句很经典的话管理上没有最终的答案,只有永恒的追问彼得德鲁克说得更加严格世界上最严重的错误并不是你做了错的回答,真正危险的是你问错了问题。而在实际生活当中有太多让我们感到意外的东西古希腊哲学家最先明白了这个道理,著名哲学家苏格拉底的全部学问都是他问出来的。他本来是一个雕刻家,但是不务正业,整天就在大街上晃,向不认识的人提问题,有一次他在亚太广场上遇到一个年轻人,他就问“你说是先有鸡还是先有蛋”年轻人说“先有鸡之后才有了蛋”苏格拉底问“那鸡是哪来的”然后没有然后了然后就是苏格拉底因为“毒化青年”被处死了还有一个故事一年夏天大货车司机在公路上行驶时突然对面来了一辆轿车,司机把车窗玻璃摇下来,大声说“猪”大货司机特别生气,心想你是在骂我是理财的猪,你们全家都是猪还没回过神来抬头一看,前面一大群猪,刹车已经来不及了直接撞向猪群造成巨大损失赔了人家好多钱大货司机这时才反应过来人家轿车司机是在好心提醒我,我却愚蠢地认为他是在骂人这是自己的思维问题我们每个人都会形成这种思维习惯,遇到类似的事情都会本能地认为对方就是在骂人,而不会认为他在善意地提醒,这就是人类思维先天的缺陷,我们要学会拒绝这种惯性思维

现在我们讲创新不能仅仅科技化。在过去二三十年的时间诞生了另外一类民生企业,他们既没有创造出什么新技术,也没有创造出什么新产品,他们只是因为创造了新的商业战略,他们就通过创造新的经营战略来营销已有的商品,取得了巨大成绩。现如今战略创新已经不是只有明星企业家才能独享专利,而是已经成为许多企业开展市场竞争的常规武器。战略大师引证了一份调查报告,62%的高管认为在他们的行业中最优秀的公司都是通过改变行业游戏规则在竞争中脱身了,只有31%的人认为企业的成功是靠执行力可见企业要发展得好活就要积极搞好战略创新,这是实现企业稳步发展的必由之路,在创新过程中追求比别人做得更好是不够的,而应该追求比别人做得不同即使你造出了比可口可乐更好的可乐,造出了比茅台更好喝的白酒,造成了比奔驰更好的汽车,也很难说服顾客相信你要做的是与这些第一的品牌有明显的不同。

五、战略的本质是企业文化

企业文化这一概念是美国管理学家在总结日本企业管理经验时首次提出来的,美国日裔学者威廉大内认为日本企业取得成功的关键因素是他们具有独特的企业文化。所谓企业文化通常定义为企业在长期的实践活动中形成的,并且为员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的整合。企业文化就像一个看不见的朋友,直接推动着战略的制定和实现,无时无刻不在发挥作用。企业文化是一只看不见的手,这个手是有无形力量存在的,应该将企业文化视为每个企业的最值得与全体员工共同拥有的心智模式企业实施战略的能力在很大程度上由公司的企业文化决定的,企业文化是全体员工在经营活动中共享的价值观念和行为规范的总和,体现在企业运营的每一个环节,图罗德鲁克说战略不重要,企业文化才是最重要的。

当年,拿破仑与他的各位军事将领一起讨论如何向俄国发起进攻时研究的战略就是,如何让数10万大军心甘情愿地向莫斯科进军,去战胜俄军的抵抗。就像企业研究战略目标一样怎么实现这个战略?需要企业文化。韦尔奇说企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化,价值观是企业的宗教,虽然学界企业界对企业文化有许多不一致的看法,但对于价值观作为企业文化的核心地位是没有异议的。应该看到在当今这样一个多元化的社会环境里,价值观作为一种信仰力量来源,已经成为企业的宗教,员工的价值观端正了,才能形成优秀的企业文化企业的精神力量才能迸发出来凝聚起来。价值观的作用又如摩天大楼的地基打地基的费用很高,却不能居住,看上去这个地基没有什么但是如果没有地基,地面建筑建得越高,就会越危险会有坍塌的一天因此我们几乎看不到建房子不打地基的情况。企业如果不搞企业文化,就相当于建房子不打地基,房子能建起来但是有一点风雨就倒了

我认为关心人激励人是企业文化的核心,非常重要西方有一个行为学家提出了X理论y理论,x理论认为人的本性是坏的人们都会倾向于好逸恶劳,尽可能去逃避劳动因此必须通过强制性控制和监督惩罚,人们才愿意付出努力完成工作。还有一个yy理论与x理论相反认为应该用y理论来代替比如说关心生产和关心人的比例的问题有的企业把关心生产作为9而关心人只是1。这是有问题的做法一个企业有没有发展也他是否重视对人的关怀是紧密联系的现在很多企业都把生产利益最大化而忽略了对人的关心其实管理人也是一种另类的关心。华为能有今天这样的成绩,有人说华为的文化就是狼性文化、床垫文化、加班文化、军营大校园文化,这都不准确。任正非首先否认了狼性文化,华为文化有4以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判企业的管理层不仅仅是企业文化的缔造者,而且应是积极的践行者。

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