文/ 李深华 

广东华兴玻璃股份有限公司董事长

 

公司简介：广东华兴玻璃股份有限公司是一家集玻璃瓶罐产品及设备设计研发、生产制造、产品深加工、销售及服务为一体的日用玻璃产品制造企业。公司总部位于广东省佛山市，全国分布16家全资（控股）子公司，股份公司总占地面积近280万㎡，注册资本16.94亿元，员工人数近10000人，拥有一大批富于管理、生产经验丰富的职（员）工。

公司产品颜色种类丰富，包括高白、普白、翠绿料、茶色料等；生产品种包括食品、饮料、调味、保健、酒类、医药、化妆类包装瓶等11000多个品种；可根据客户要求对产品进行印花等深加工处理。

我司自成立以来，始终坚持“服务客户、激励同行、回报社会、体现价值”的企业使命；坚持“诚心服务，最大化创造客户价值和提高客户满意度，成为客户最合适的合作伙伴”的营销服务理念；坚持“卓越的品质，完美的追求”的质量方针，坚持“以人为本、靠科技进步”的管理方针，注重选拔任用人才；不断引进国内外先进生产、检测设备提升装备制造水平；致力于为顾客提供高质量的产品和服务，通过多年发展和业务深耕，已在全国完成战略布局，生产规模连续多年位居国内行业第一，产品远销港澳、东南亚、欧美等国家和地区。公司是中国日用玻璃协会副理事长单位。

“踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发”

2020年初，新冠肺炎疫情突如天降，普天蔓延。在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，疫情得到有效控制。在封闭式防控新冠肺炎疫情的情形下，给正在热火朝天生产的热潮泼下冷水。此情此景，如果采取被动停产的疫情防控方式，即使确保了有效的疫情防控，但整个股份公司必然面临断崖式的命运挑战或倒退性的生死考验。为避免这个危机，必须想方设法、不遗余力地做到“确保疫情防控安全，不出现一例病毒感染”和“确保股份公司整体生产运营正常，不因疫情受影响”的“两个确保”。疫情防控期间，全体华兴人以高度的主体意识和社会责任感，积极响应股份公司号召，在公司理念主导下，以“自我实现精神”为原动力，调动全员积极性，发挥集体智慧，采取有效举措，群策群力战疫魔，众志成城构防城，决胜百年未遇之疫情。

诚然，在过去的一年，我们能使自己顶得住，站得稳，并砥砺前行，这绝对不是轻而易举之事，也不是顺风顺水的余波，更不是“好命”碰着幸运儿的彩数，而是需有与时俱进理念的导向，坚强的意志，果敢的胆魄，职业的智慧，卓然的毅力和自我实现之精神，而历经过五关斩六将的生死较量，有如从至暗时刻到涅槃重生，走出险境之功魄，才能在今天站着回首，展望未来，傲视时艰，笑看江湖，昂首阔步，稳步前行。

过去一年所取得的业绩，是倾注了全体华兴管理团队的共同智慧与合力，凝结着全体华兴人的艰苦奋斗，英勇拼搏的智慧和汗水，体现了华兴人自我实现的精神风貌，汇聚全体华兴一线同事“做好了伟大的平凡，守住了深重的细节和把握着巨献的点滴”，千人磨墨，万人挥笔，共同谱写出具有历史性华章。

国家《十四五规划》正式实施，明确了我国对中远期经济发展目标“2035碳达峰和2060碳中和”的新要求。这意味着今后能源结构、材料与选料、生产方式乃至人们的生活方式等必然做出重大调整和变革，成为了时代低碳革命性课题，有可能致使社会经济主体有得有失的命运重置，将再一次成为企业技术革命的催命符和新时期的新挑战。在这个低碳革命的大趋势下，任何企业休想找到逃之夭夭的世外桃源且依然高歌，只有主动应对寻找自己的出路。

 

一、 勇当桥头堡激情往前冲，任务虽是重决胜把心中

经营系统处于股份公司两大重地，一是经营目标的重头戏，他们演得不好，股份公司的整台戏就很难演下去。因此，经营系统必须不遗余力演好这台重头戏，扎扎实实完成好每一项工作，为股份公司实现目标创造基础前提。二是发展的桥头堡，经营系统必须采取以攻为守战略举措，要善于冲锋陷阵打硬仗和打胜仗，把握市场动态，占领市场先机，开疆拓土为股份公司可持续发展营造新时空。

（一）勇当先锋队，攻克桥头堡

经营系统营销团队永远是公司运营的火车头，是整体目标达成前提条件。因此，每一项工作都来不得半点轻率和马虎，每一项指标都必须敬畏且严肃，是必守的重地，必攻之要岭。营销首先是要坚持践行理念，一切工作以理念为方针和导向，眼光要站得高看得远，密切关注市场变化和客户发展需求的新动态，做到心中有数的同时，为股份公司战略发展提供重大深远意义的前瞻性决策参考。根据股份公司战略要求，组织力度，调动资源，以志在必得的决心，占领高端市场客户品牌，订单量达到大比例份额。但我们要注意工作方法，不能只有往外看，不会朝己想，眼高手低，丢掉基础性任务和失去重心的工作，导致顾此失彼；也不能急于求成放弃具有深远意义的基础工作，只做些急功近利的小为，成为鼠目寸光的庸人。其实，市场开拓必须是要踏踏实实以做好基础工作，维护和服务好现有客户为前提，这样做有几个好处：一是可以实现在客户群从高端向下引领和正面影响的连锁效应。二是做好服务就是提高了客户满意度，构建更紧密的合作关系，促进客户忠诚度，进而会直接促进原有客户的订单占比。三是公司美誉度和知名度在客户群中会随之而互相传播和扩大影响。随着公司市场影响力的不断扩大，必然不断提高国内外高端客户对公司的认识度与认同度。四是必须力争公司位居高端客户的战略伙伴地位。相关部门要加大国际市场开发力度，深挖洞广积粮，调动资源，加大力度开拓国际各种营销渠道，特别关注国际采购渠道，线上线下齐驱并进，加快进入国际市场速度和加大占领市场份额力度。

（二）突破技术瓶颈，助高质量发展

新产品技术开发部是承担股份公司新产品开发和生产工艺技术创新任务和责任的主体，更是把握产品标准制定权的保障。故此，根据股份公司发展国际化市场步伐需求，就要积极组织生产和相关设备技术部门一道，研究制定以百威系列产品为代表的，走向国际化高端市场的一次性轻量瓶（小口压吹）轻量化产品生产的质量确保的可行方案。并以做好百威系列（小口压吹）产品，作为提高生产工艺技术的突破口，同时解决制约高质量发展的生产技术瓶颈，以开拓创新的新思维，制定一整套适应股份公司高质量发展的轻量化、小口压吹、多工位和高机速的时代生产工艺技术体系及其推广实施计划，助力股份公司高质量发展。

（三）完善供应链管理，为高质量产品把关

采购部门的工作，不仅仅是对股份公司经营成本负主责，更主要是通过完善供应链管理，优化供应商，从原材物料的采购源头上为生产高质量产品打前阵和把头关。因此，在工作上首先是要准确理解公司理念，并向供应链传导，提高自身管理水平，完善供应链管理，与质量、技术、生产和仓储等部门一道，研究建立和完善常态化供应链管理机制和制度，进而促进供应商运营管理水平不断提升，不断优化供应链结构，使整个供应链做到志同道合，携手并进，形成强强联合的战略阵营和紧密合作的产业生态的同时，使供应链能够满足股份公司高质量发展需求。善于和充分利用好互联网、物联网和5G等时代社会信息平台和工具，准确及时掌握物价动态，特别是大宗原材物料的价格趋势，并想方设法控制采购成本低于预期，为保证股份公司经营目标达成赋能。

（四）熟悉运营为前提，科学计划把枢纽

生产计划是股份公司运营的中央枢纽，随着股份公司的不断发展，运营规模不断扩大，每天调动安排的订单不断增多，复杂性不断提高越加明显，再加上要适应股份公司国际化发展步伐，如果生产计划安排还是继续停留在传统的“人工智能”排产是无法应付的，即使勉强下去，很有可能构成经营效率消失在无影无踪还不知不觉。故此，为实现数字化工厂的智能化排产，做好大量前期铺垫工作。也就是说，要心中有数把握好股份运营的中央枢纽，必须做好智能排产的蓝图规划，走进生产运营现场，充分了解并根据生产实际情形，包括结合产品工艺难度、转产影响、机台、模具和线上配置条件及其机台生产水平等多重因素综合考虑，并建立畅通无阻的前后左右的沟通绿色通道，随时保持多方信息对称，争取准备好一个确保在准时交货的前提下，达到最高效率的最佳排产蓝图。概而言之，通过对运营现状的充分调研了解分析总结，制定出一个智能排产初步方案。

（五）提高专业水平由内控外，提高管理能力以静制动

物流部门是一个由内控外和由静制动的特殊管理部门，需要有很丰富的专业把控能力和水平。如果本部门完全不了解汽车运输公司运作的特殊性，是根本不可能做好工作的。因此，物流管理部门要在工作中采取各种方式，了解和熟悉物流公司车辆运作动态，完善外控，要分别量化管理，并建立对物流公司优胜劣汰的考核制度，考核内容要点，包括运价成本、因运输因素造成的质量问题和包装回收的配合程度及其途中出现产品或包装丢失，准时送达率低和安全事故发生率高等。一切工作必须围绕以满足客户诉求为中心，根据公司质量部门要求，大幅度降低运输质量异常事故，为提高客户满意度加力。

二、生产时时是运营的主题，质量处处是工作的首位

（一） 加强制度化建设，提高标准化水平

制度化具体体现在有令必行，有章必依的工作执行力和行为的规范性。在制度上有两个重要内涵：1、制度具有意向的指令性和目的性，即要求工作者按制度办事时，必须准确理解制度的目的性，才能按制度意旨行事并达到制度目的要求，制度上这个内涵，是处于工作方向的决定性地位。2、制度内涵具有指导行为过程与目的的一致性要求。因此，作为一个执行制度的工作者，要时时以制度目的要求作为衡量工作全过程的准则，当在工作过程中对出现与目的要求不符、偏差或不利等情形，必须及时做出调整，发生异常得到修正，克服作业的盲目性和不负责任的态度，这才是体现制度本意，反映了工作者对制度的真正理解。二是提高公司运营的标准化水平。我们懂得，所谓标准化是企业运营的任何环节具有准则的规范，是制度化的派生。它是产品实现工业化生产的必要前提。在企业，有一套完善的制度体系可理解为一种企业运营模式或模样，而标准化意义就在于对这个模式或模样的维持、模仿和复制。因此，在制造业企业，要保持产品品质水平的一致性，减少误差，提升效率和快速发展与扩张。诚然，标准化成为不可或缺的必要手段。因此，作为生产系统的管理者，首先要做好一系列促进标准化的基础工作。目前公司标准化水平处于基础和初级阶段，需要加倍努力进一步完善和提升。否则，质量无法稳定，效率无法提升，发展无计可施。标准化有三个性质特征：1、是具有先进性，所谓先进性就是标杆，即它具有时代同类事物比较的领先性和优选性。2、是具有一致性，即实现以一至无限性复制不走样，实现工业化。3、是具有不变与变的辩证性，即当标准一旦确立，既不能朝令夕改，同时，当标准出现不适应和失去先进性时，也不能万古不变，需要获得及时修正或调整，才不会失去标准的意义。概言之，企业的标准化水平，是完全决定一个企业运营的质量与效率和发展速度与规模。故此，企业是靠制度化形成规定性、联动性、系统性和整体性运营的有序活动，并由一系列完善的制度构成企业的一种基本模式。而标准化则使企业按照在制度基本模式运行的基础上，促进实现具有先进性、稳定性和可持续性的发展。可见制度化和标准化两者具有互补性和不可替代性。因此，制度化和标准化的“两化”建设，在企业生产和发展中具有重要地位和深远意义。目前，股份公司整体制度化和标准化运营存在着一定程度的模糊地带，运行中固化考核指标，落后方法和不适应与不适合的不良现象较为严重。克服这种现象，正是今年生产系统和技术系统共同努力要全面改善的重大系统工程，要把制度化和标准化进一步优化完善，各生产区域与技术系统一道，根据实际现状，指导所有生产公司，制定制度化和标准化“两化”完善的实施目标计划。

（二） 提高全员质量意识，孕育崇尚质量氛围

一个企业说到质量，是企业从每一个岗位的每一个职员，做好每一个环节的每一项点滴工作为基础前提。简言之，点滴完美，个个是好，做好工作才能做好产品。所以，生产领域乃至每一个岗位及其职员，特别是从上至下的管理者，必须按照职责要求和工作标准做好本职工作。而做好每一个岗位工作也是企业每一个职员天天如此，日日如常的最基础、最重要和最神圣的持之以恒的职责和任务。因为企业的质量不是一时之兴，而是永恒之要。有好的质量，必须建立起全员质量自律意识。质量自律，不仅是依赖于企业某个职能部门或管理程序，和某种硬件措施上的把关，更关键的是要内化到每一个岗位职员的思想境界，使每一个岗位职员对质量具有敬畏感和自觉性；对做好质量感到自豪，并具有成就感和荣誉感；对出现质量异常感到羞愧和自责；对造成或导致质量异常的行为感到内疚和痛恨，并受到群起而攻之的指责。形成这种崇尚质量的文化氛围，需要全体管理团队从上至下，身体力行，以身作则，坚持不懈引领全体职员坚守质量高地。如果不能形成崇尚质量文化氛围，是难以保证产出好的产品品质。因为产品品质不是一时之兴而一朝一夕做到便可，而是要做到天天如此，日日如常，个个一样才行。概而言之，天天做好本职工作，就能时时产出好产品。换言之，要有好的品质，是要以满足工作质量为前提。也就是说，工作做不好，就没有品质可言；没有高品质产品的企业，就没有市场竞争力，更没有生命力。所以，千万不能因自己工作做不好，导致产品出现质量异常报废造成损失时，还打着“为公司减少损失的幌子”，违背良心暗地里想方设法找门路，甚至是越权下令降低标准放行出货，这是一种逾越质量红线的恶劣行为，也是对社会、客户、企业和自己不负责的愚蠢行径，必须要马上杜绝的。因为，企业是靠高品质竞争，靠好产品生存。生产领域在任何时候都要守住质量关才是最根本的。

针对质量问题反思目前股份公司质量管理水平现状，已经多年陷入“一般质量水平陷阱”而始终未能跳出。据近几年客户投诉、退货等质量异常反馈情形，按股份公司分类统计分析结果说明，在去年一年内产品质量问题投诉和反馈总数为2138次，归纳为49个问题类型，其中85%以上属于管理问题而非技术问题，而这些出自管理问题的95%为重复性出现的问题，以单一生产公司为单位分类统计，重复性出现的占比高达90%。可见，我们目前的质量水平一直停留在一般水平而无法提升，这个老大难问题，一直困扰管理和管理者，同时对公司发展构成严重影响。我们在若干年前的管理研讨活动中，曾针对困扰管理的难题进行过深入分析追溯，通过若干问题案例剖析，得出一个结论：“在运营中的一切问题都归结为管理问题，而管理问题归根结底是管理者自身的问题，而重复出现问题是管理者不负责任或不作为所至。”根据这个逻辑结论，我认为，要解决目前产品出现的而又一直没能得到彻底解决的质量问题，不是难题，也没有难度，只要我们的管理者对理念准确理解和自觉履行，提高职责的使命感和工作的执行力，担当起职能责任，在工作中真正做到，在追求目标时要不遗余力，在互相配合时要不分彼此，在客户需要时要在所不辞，不分昼夜，雷厉风行。再者是要反思质量体系的科学性和适应性，及其相关制度所针对的精准性和有效性，完善相关机制和制度，双管齐下，齐头并进，定能跳出“一般质量水平陷阱”，“满足客户价值需求”。今年我们要把产品质量提高一个层次，标准建立在更高的水平，才能适应股份公司高质量发展和迈向国际化需求。故此，各区域生产系统要把提升产品质量的重要任务，落实到每一个生产公司。各生产单位要根据自身产品质量状况，与产品技术开发部一道，紧密配合，制定出一个“大幅度降低质量异常流出率，提高客户满意度，确保在客户的最高质量地位，并争取获得新产品开发设计和标准制定权”等提升质量可行实施计划。

（三） 时间决定成败，速度决定效率

由于我们处于连续性生产的行业。上帝并没有一分一秒的歇息时间给我们，使我们永远要处于一种“热烈而又镇定的情绪，紧张而有秩序的工作”状态之中。我们要做的一切都时不我待，刻不容缓。也就是说，我们任何一个部门、职能、岗位、人员以及工作流程的每一个环节都需要在规定性，即定人、定时、定位、定质与定量的紧密协作和互相配合中完成，这就是行业工作性质的本然。概而言之，单位时间的质与量，就是我们必须要追求的效率，也是衡量工作有效性的准则。为此，要达到较为理想的工作效果，我们首先要有自我实现精神，做任何工作要有担当和紧迫感的具体性，一是要真正践行目标管理的“四个必须”，做到每一项工作都要具有量化规定，即定人、定位、定时、定质与定量等的数字化的目标性计划支撑。二是当工作需要时，如生产过程中出现故障、异常等需要处理和排除时，就要刻不容缓去排除，这是必须和无条件的。在这种情形下的工作，更是管理者身体力行，以身作则做好的本分，也是体现管理者是否作为的现实写照。要做好这些关键性工作，必须要有相适应直接解决问题的作业程序规范和制度准则支撑，这些程序规范与制度准则，必须对作业具有指导性和促进性，更需要有约束力，即在这些关键环节上充分体现到制度的可行性和有效性。三是善用先进方法和科学工具。因为做好任何工作或解决任何问题，都不仅要具有职业技能和丰富经验，更需要具有优选的方法和先进的工具配合。正如俗话说，工欲善其事，必先利其器。因此，在生产领域的每一个生产者特别是管理职能，必须不断学习时代先进方法模式和掌握丰富的科学工具，应用于我们的工作实践中，才能遇到问题可以所向披靡，一切迎刃而解。在这个问题上要求相关职能部门加大力度对生产公司支持，把我们已经学习掌握的先进的方法和科学工具融入我们的生产运营之中，践行于我们的具体作业里。只有这样我们才能做到争分夺秒抢时间，不折不扣争效率，成为时间的胜者和效率的高人。关于营运科学方法和先进工具的重要任务：今年生产系统必须担当起推进实施VPO任务，必须全面完成VPO第一阶段推进实施目标，按时间和标准验收合格通过。这项任务就是我们生产系统提升工作质量和效率的重要课题。

（四） 克服管理近视眼，扩宽管理局限性

纵观股份公司各生产区域及其公司和各职能系统的现状，在管理者特别是高管团队的日常运作中，普遍出现不同程度的狭隘、局限和短见的“近视眼”现象，具体表现在，一是把“抓质量理解为影响效率”，这种现象的主要原因就在于，把质量管理工作，如推进实施TPM等科学方法，能让每一个人都具有自主自律工作态度，并做好本职工作和维护好设备运行，有助于我们消除或克服生产运行中出现的各种异常，让生产时时处于优良的状态之中，有如帮我们在废品里一个一个捡起来成为成品，这样划算的工作都不干，却反过来把质量管理工作误解为仅仅在线检验机上严把关，打掉一个就少一个。由于存在这种质量管理的“闭塞症”和“近视眼”，造成一直以来对质量管理实质工作的忽视和放弃，还把出现质量异常事故导致影响效率怪罪于因抓质量所至。二是扩宽管理“局限性”，一部分生产公司管理者心存局限所困扰，把“只抓车间生产与促进效率等同起来”。目前，还有一部分生产公司的管理者，人为地把生产车间与其他职能部门孤立起来，认为要使生产效率促上去，死死盯着生产车间就可以了，其他部门的服务和配合是无关紧要的，甚至有人认为是多余的，完全放弃对职能服务部门的关心和管理，并把生产以外的职能部门边缘化，导致生产公司出现种种管理异常，如：1、对质量部门撒手不理，导致质量和效率水平一直困扰在一般水平之中；2、仓储物流疏漏百出，耗损不断；3、对人事行政部门该理不理，使部门工作该做未做，导致员工没有成就感，失去服务职能价值，同时人为地抵消员工应有的福利和待遇，造成员工对公司失去了认同度，降低了归属感，致使公司员工流失率居高不下等各种不良现象。三是只顾内部运作忽视外部关系。有一部分生产公司管理者对外部各种关系的理解处于“日用而不知”的状态，不理解公司目前拥有良好经营的环境包括来自于什么和哪里，更不懂得外部关系，包括客户、政府、社会等各个领域与公司的关联和支配的重要性，更不理解这些关系在关键时候发挥的重要作用，人为地把公司封闭起来，使公司处于孤军薄旅，孤寡无助之中，当自己须要外援时，叫天不应叫地不灵，急急忙忙去找人，被人感到“平时不烧香急来抱佛脚”的临莽，得不到外部资源的支配，使自身经营力不从心而处处受阻，事事不顺，还不知原因出在哪里。四是只重视物而不关注人，在管理上完全偏离了以人为本管理理念导向。出现问题，分析问题和解决问题时，直观地把问题理解在表面现象，并被假象所迷惑，看不到问题的本质，抓不住问题的要点，导致在管理上无法彻底根治问题，使问题越来越多堆积如山。更不理解人始终是任何事物的把握者和主宰者。其实，把握了人就主宰了事，忽视了人就忽视了一切。正如我们“九大转变”所指的，在管理上必须“由关注物向重视人转变”，“一切管理工作都要立足人，围绕人，尊重人，关注人，关心人，发挥人，开发人的潜能和满足人的价值需求，作为管理工作的立足点。五是由于管理者心存局限，导致出现职能部门之间分工划线，把动态的运营分工理解为静止的工作僵界，其普遍表现在：1、当需要责任担当时先看“地界”。在实际运作中，每一个职能部门一定会有这样或那样紧急的或突发性，抑或是无法分清楚和来不及分工与安排的事情出现，当出现这种情况，不可能就因未能分清划明而听而不闻，视而不见而避之。更需要有人自觉担当，挺身而出，挑起重任；2、在某种情况下，有些人不考虑大局利益，只顾自己得与失，不管怎样，首先看看事情是否处于自己的“地界”所属，或规定之内，否则拒之门外，完全丧失主体精神；3、需要协同合作先举“免战牌”。企业在一定的规模上，总是要有职能和专业上的分工，但这种分工不等于分离，而是永远处于一种主辅之间，你我之中密不可分的互动协同合作关系之中。而有一些人面对协同合作时，把辅助职责理解为与我无关，或不关我事，总是二话不说先把事情拒之门外，再找借口堵住；4、是斤斤计较，试图划分清清楚楚，以小见少，最少为佳。在团队互动合作中，以分清细算的小人之计，以小见少推卸责任的逃避之心，必然造成团队精神消磨极至，效率大打折扣。可见，上述这些“管理近视眼”和“局限心理”现象不去克服，必然障碍团队管理水平和能力的提升，左右团队之间的合作，影响部门之间互相协同，造成内部沟通成本高企，直接抵消整体效率和边际效益。这种现象的存在，对团队提升和公司发展非常不利。必须引起高度重视并加力克服，这是今年管理者管理境界提升的重要课题，必须认真对待。

三、由数字来指导运营，让账本为经营服务

  （一）做到从理性认识到感性感知。这是对财务职员改变传统工作方式的要求，主动积极参与生产经营活动，摆脱账房账务迷惑，深刻感知每一个账目数字所对应的某一种事物的情形，同时，要理解每一种事物与其他（包括人和事）的关系网，及其互动变化和转换产生的效能与效应，即清楚数字的来龙去脉及其关系。只有这样才能在思考指导运营时，懂得如何转换角色需求和运作需要，看清经营管理存在的盲点和误区等不足地带，找准改善的关键点，提供对焦有效指导性数据，能够做到在线实时给予生产运营的指导，使运营的每一项活动都能达到最优效能，漂亮年报的效果。同时，通过直接参与经营活动，提高对抽象数字所对应事物的感知程度，能够确保数物相等，账物相符，最大程度地避免理性数字与感性事实的误差。

（二）从账房先生向经营者角色提升。财务永远是运营数字变化敏感型专家，要利用这个专家特长，站在经营者的高度，当好决策的助手，把运营效果的现状，通过设计各种模型，如决策模型、风险模型、投资模型和各种必要性分析图表，为经营决策、危机防范、投资判断和对各项关键性指标准确把握提供有效依据。要学会把专业性术语转化为普遍性语言，使非专业型管理者能够直观理解准确把握。把专业性图表转化为针对性图标，能够直接帮助管理者把问题看清把准，及时改善运营状况。最终能够把自身账房先生视野上升为经营者境界，切切实实使自己上升为经营管理的助手和能手。

（三）当好信息数字化先锋，为完成世纪工程助力。财务系统要做到在线实时对生产运营的指导和经营决策的支持，必须要在信息化和数字化上狠下功夫。因为，财务系统数字和账本是公司数字化的内核，更是体现公司整体数字化的归口和综合而形成经营“视觉数像”的一种水平。所以，根据股份公司数字化工厂《五年规划》，财务系统信息数字化建设要率先走在公司的前头，首先形成内部核心数字平台，为整体数字化推进实施提供先决条件。目前财务系统信息化水平处于全面性整合和升级的关键时期，必须要再加把劲，集中力度全面配合推动数字化工程项目推进实施，并以本系统的SAP信息平台为基础，与全面预算管理系统、人力资源系统、OA办公系统、采购管理及供应链管理系统、营销管理系统、生产运营系统、技术标准化管理系统等各信息模块贯穿起来，形成公司范围内单位数字的唯一性，有力促进整体数字化实施的速度和效果，为实现“趋势变化自感知，异常调偏自执行，逻辑依据自决策”的智能化运营不遗余力。

四、以信息化确保运维可靠性，以数字化促进国际化步伐

（一）提高质量制度的严肃性，确保质量水平的一致性。根据去年客户质量异常投诉和反馈情况的累总分析结果来看，具体情况在生产系统有详述。客户投诉95%以上的是管理问题，而非技术与生产难度问题，而其中90%的是重复性出现的。不容置疑，问题的原因基本上是出自从上而下的管理者身上。管理者问题可以分为两大方面：一是对质量管理的理解问题，这个问题（在生产系统已经有详细论述）需要整体上安排针对性培训。二是制度问题，而制度问题一般出自两方面：1、制度与运行的适应性，即制度体系与运行对象状态缺乏涵盖性、指导性、表达性等存在不适应的瑕疵，使制度对运行对象没有促进性，即没有起到形式促进内容效果。2、制度失去严肃性，制度应该是企业章法，是不能逾越的。但实际上运作不是依章的。制度该落实的而得不到落实，认为该处理或该执罚而没有履行。那么，把制度束之高阁，没有得到实施，丧失了制度的严肃性和制约性。因此，根据客户反馈质量异常问题情况来看，要克服这些问题，降低客户投诉率，首先要对制度适应性进行反思，不适应要得到及时改善，同时，有制度必须要执行，提高制度的严肃性和约束力。否则，质量始终徘徊在“一般水平陷阱”而无法跳出。在股份公司十几个生产基地，如何保持具有华兴特色的产品质量水平的一致性，这是对我们如何强化制度化和标准化建设的一种挑战和考验。换言之，产品质量是否何时何地都能够保持一致性，是对我们制度化和标准化运行水平的彻底体检。因此，质量管理做好上述工作，首先要不断对制度进行反思完善，提高过程检查、监督和指导能力，提高职能角色水平，强化制度落实，促进生产公司从上至下的质量自律意识，要在保证制度的适应性，提高制度的严肃性和强化制度的执行力等方面狠下功夫，确保股份公司整体质量水平的一致性才有可能。

（二）善于对人和人性研究，强于制度思考与安排。人力资源的主要任务是以公司理念为导向，根据股份公司的战略发展需求培养好人，用好人和发挥好人等关键工作上发挥专家职能作用，在研究制定和分析一系列制度规范与公司理念的一致性上狠下功夫。做好两大核心关键性工作：1、发挥好专家职能，工作要上升到有研究性、总结性和指导性的高度和深度，管理者要具有一定的实战经验和人文悟性，善于对人及人性研究和在制度上的思考与安排。懂得和了解不同知识素养、文化背景、工作技能、生活习惯、喜好特色的人不同特点的诉求，并能善解人意，知人善任，任用其专，发挥所长，做到针对性的妥善安排，营造一种“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的人才发挥的时空氛围，这是专家职能发挥的最大效能。2、人力资源与人事相关的制度，与其他职能制度不同之处，就在于敏感度高且执行度强，因为它具有双向的互相监督特征。也就是说，当制度一旦实施其效果就快速明显地反映出来。所以，人力资源作为专家角色，必须善于对人事制度的研究。我们知道，要保持某种效果的持续性，没有制度的支撑是不稳定和更不能持久的。但制度的设计是综合性考虑，要根据社会人才需求动态，以公司资源和用人计划及其准则作为思考的立足点，把公司理念价值与员工价值诉求对应起来找到共同处，并在制度上体现出来。说到制度，从人力资源而言，是最重要和关键的重心工作，必须使制度具有有效性，而任何制度都必然具有自身的目的，即制度的内容必须是与目的相对应的。因此，当我们的制度在实施过程中，产生的效果与制度目的不一致时，要及时做出反思检讨改善。否则，制度实施与其目的大相径庭，导致资源价值浪费而不止，还很有可能导致消磨人的积极性，埋没人的价值，最后消耗效率。再者是制度要具有可变性。因为，从社会学而言，环境可以改变人，同时人又可以改变环境。所以，人的价值取向是随着社会环境的变化而变化。也就是说，有关人事制度的目的价值其适应性是有时效性的，而不是万古不变的。为此，人力资源有关的人事政策必须是能够牢牢把握着公司理念价值，与员工价值诉求保持着共同一致性的效果。可见，要做好职能工作，就必须要经常到制度对象现场调研、了解、倾听和效果总结分析，检讨制度，使制度保持与目的效果的一致性。

（三）提高制度与对象状态认识水平，确保运行状态与制度要求一致。企改中心是担负着对股份公司制度化建设和制度运行有效性的重任。目前在运营中普遍存在着一种与制度脱轨而无法发现的瓶颈性现象。从检查的责任来看，主要是对每一种制度的目的和制度内容所涵盖范围的现状陌生。换言之，由于不知道按照制度要求运行的现状效果情形（除了有指标性和可视化的之外）是怎样的，造成抽象与具体的两张皮而不解，理性和感性两种关系情形难辨，真伪与是非难判，因此，无法把握事情本质。这种现象已经形成工作之瓶颈，但要突破这种瓶颈，必须要在两方面得到深刻理解和认识：1、制度的深刻认识，清楚制度对运行对象的目的要求，包括达到的指标、情形、状态和结果是怎样的（即当看到制度就能够在自己脑海里想象出其效果的图景）。如果制度目的要求未明确或不清晰，要修改完善；不理解的，要重新认真学习领会。2、制度对象状况的理解，即制度涵盖运行范畴，包括人与事的关系，设备状态，流程现状、运作形式和工场环境等标准运行形式有一定的感性认识。如果只是在制度理性上的认知而没有对制度对象现状情景的感性理解，检查工作很可能变为一场跑马观花走过场的形式而已。要克服这个问题反过来比较简单，主要是多走进制度对象运行现场深入体会，完全可以加深对制度与对象关系状况的理解，能够使自己看到制度就能感悟现场情景。因此，要求企改中心必须设法提升自身对制度理性的认识水平和对制度对象的感性理解能力，监督检查时才能看出问题，判断准确，指导才能对焦，制度才具有效用，并真正彻底克服制度与运行两张皮的不对版现象。职能水平只有建立在这个基础上，公司制度化建设与制度化运行才不会脱轨，制度改革才有可能。

（四）打通技术与运营的鸿沟，加快信息化全覆盖步伐。一般企业在推进信息化的过程，普遍存在这样一种状况，技术部门与生产运营部门信息不对称的鸿沟，严重地障碍企业推进信息化的进程。导致这种局面的原因在于两方面，一是信息技术部门对运营部门实际运行潜藏着的需求在什么地方，哪里需要信息化的支持普遍不清楚。概言之，拥有技术却不知道需求在哪里。使技术部门应有的价值无法发挥，成为无用武之地。其二是运营部门普遍对信息技术内涵，功能和原理等非常陌生，到底信息技术能够为自己做些什么，提供什么支持却一概不知，处于门外汉的状态。由于上述原因，形成两者之间信息不对称的鸿沟，成为企业信息化推进的障碍并构成实施效果的严重递减。因此，推进信息化首先必须做好前期铺垫工作，排除技术部门与生产运营部门之间信息不对称之鸿沟障碍。技术部门首先要担当起推进信息化的主体责任，并要做好两方面的事情：一是要走进生产运营部门的现场，熟悉和了解各环节的运营状况，与生产人员充分沟通，清楚制约运营效能的痛点和弊端，从中找到信息化需求的落脚点。二是加强生产运营部门对信息化运用相关关键性常识的培训，这项工作是推进信息化和发挥信息技术最大化必不可少的过程。同时，培训要达到两个目的，首先是引发兴趣产生；培训要从原理与案例相结合着手，做到具体分析比较，解决实际难题，促进学习效果，才能引发运用信息技术的兴趣，启迪生产部门，使他们从传统的运营方式中解放出来。其次是尽善信息化功能；推进信息化要牢牢把握其使用的功能效果，这是关键的。也就是说，使用者一定要知晓，实现信息化自己要有什么基础前提，做什么准备，同时，信息化能够为自己做些什么，这都是推进实现信息化需要做好的前提工作，也是实现信息化是否收到应有效果的关键问题。如果这个问题把握不好，可能变成验证前期社会上对企业界关于信息化说法的一句老话:“不上ERP等死，上了ERP找死”。这句话的含意就说透了上述意思。因此，为了避免在推进信息化过程中出现这种弊端，真正实现工业化与信息化“两化融合”的运营模式，必须做好前期基础工作，努力打通“两者”之间信息不对称的鸿沟，才能避免在推进中陷入信息化的误区和陷阱，为推进信息化铺平道路，使企业成为“两化融合”的时代性企业。再者是信息技术中心要充分发挥信息技术专家职能作用，走进生产运营现场了解和理解生产运行状况，打通鸿沟隔阂，寻觅需求，找准落脚点；担当主体责任，有组织，有计划、有能力和有决心补短板，找痛点，破难题，为推进股份公司实现数字化工厂《五年规划》战略目标而不遗余力。还有一个要求，现在我司由于信息化融入度深，涉及面广，信息化已经成为企业内部一切关系“互联网”，是不可缺失的支撑运营的主体网络。因此，当某一点或环节上出问题都可能导致牵一发而动全身的负面效应，所以，信息化安全运行的运维可靠性必然提高到战略性重要地位。诚然，信息中心在推进信息化新模块的同时，必须做好有效运维的常态性工作规划，确保信息运行安全。

（五）探索适合自身发展方法和途径，为争夺高端产品提供增值服务。全自动高速印花，是支持股份公司争夺高端客户订单，提升产品档次的一种新的生产工艺，意义深远重大。前期印花生产部在各方的大力支持和共同支配下，在客户认为无法做到的状态下，华兴人以自我实现精神为动力，以惊人的速度攻克了全自动高速印花工艺技术的难关，按时、按质和按量向客户交出完满订单，让客户获得意想不到的效果。充分体现出华兴人的智慧和能力，使华兴产品从此进入世界高端品质队列。同时在这个专业上探索出具有华兴发展特色的新方法和新途径。根据目前客户普遍热衷于追求高效率运营发展势头，印花配套产品的市场发展趋势，必然成为未来一个较大业务增长点和市场新领域。因此，我们要牢牢把握这一机遇，印花生产部必须加速强化标准化生产的同时，着力加速培养大量技术人才，为更多生产基地配套更多印花生产线提供足够人才准备的同时，做到生产方式的模式化复制。这是时代给予我们的一个时间短和任务重，既艰巨又难得的历史机遇，我们必须不遗余力，设法牢牢把握！

（六）精雕细琢出精品，精打细算创效益

   模具是瓶罐玻璃生产的关键组成环节，它与生产的质量、成本和效率息息相关，好坏与共。因此，模具维护永远是需要精雕细琢一丝不苟的工匠精神，精打细算的克勤克俭的勤扑心，不仅在成本上的克俭，更需要在一丝不苟的精准与精细上的克勤，去拥抱和珍惜每一个模具及其零配件，才能做到既精准又节省。故此，模修在工艺上要有更高要求，不但能满足生产支配，更要默默地在工作的一种繁琐细节点滴上，不厌其烦地关注和检索每一个模具的部位尺寸，以精湛手工工艺达到高精自动设备加工的要求，并通过细致的检索分门别类的统计分析，总结出模具生产商产品的材质、加工质量及其模具种类和形式上的成本、质量和效率特征，为生产部门质量和效率提供保障的同时，为采购部门完善供应链管理优化采购成本和质量提供实证依据。要不断创新新工艺和新技术，善于吸收和应用先进工艺技术和时代科学工具。为公司进入高端客户，做好高端产品提供必要性支持。

五、强化组织整体协同，优化创新对标国际

   （一）提高原熔适应市场柔性化能力，促进品质国际化提供基础准备

   原熔是公司生产的重台戏，它处于生产的源头基础和核心位置。在生产领域而言，“原熔无小事”。也就是说，当原熔出现问题时构成的影响是源头性和整体性的，造成的损失远远超过其它部门。因此必须为生产运营把好源头这个关。原熔部门内部分为两大部分，一是窑炉设计。这个部分是源头的源头，是一个公司生产的第一落笔。因此，尤为关键和慎重。股份公司从小到大，目前已经发展接近50座窑炉。按照目前窑炉设计寿命，每年达到晚期维护和到期大修的窑炉数量已经应付不了自身系统的工作，再加上不断发展扩建部分，更是百上加斤疲惫不堪。因此，从目前来看，不论从工程修建能力和维护能力上都是一个严峻问题。故此，要从本系统繁重的工作中解脱出来，原熔部门必须从第一落笔的设计上考虑，做到在设计上实现窑炉寿命在10年以上。因为，根据目前国内和国际上看，不管是从设计技术和建造手段，耐材质量和运行控制技术等都完全是可以支撑的。所以，设计部必须要达到这一目标。第二部分是配料与熔化，是通过以配料把握料质，熔化控制料性而达到支配和服务于生产工艺和产品品质的目的。因为，市场产品及其质量指标是不断变化的，而生产也要随着这些变化而变化，所以，作为原熔部门不能把料质和料性相对稳定的特征，把它成为固化不变的保守。也就是说，原熔是既要相对稳定性，同时也要有产品柔性灵活变化的适应性，才能满足市场产品的成本、质量和生产工艺变化需要。在这个问题上原熔技术一定要让自己成为促进适应和开发市场的动力，决不能成为阻力。任何技术都是为生产服务的。否则，我们公司只有大而不强。因为，我们行业企业有一种原熔强，生产就强的特征。

（二）设备布局立足于产品结构，技术水平促进效率的提升

   我们公司的经营理念是始终牢牢把握以市场为导向，以客户为中心的宗旨。因此，系统性的生产设备与技术是直接支配和服务于市场的产品结构。所以，设备布局和定位一定要立足于市场产品结构来考虑。不同区域的生产基地要适应不同的市场产品结构。要把准这个关键点，作为生产设备技术部门必须时时关注两方面情况的变化，一方面是，生产基地所覆盖的市场产品结构情况，在布局前一定要与营销和计划部门充分沟通，掌握市场产品结构的第一手资料。在设备布局时，关注因产品质量致使生产工艺的变化。譬如，从一般重量级产品转变为轻量级产品的变化就直接涉及到工艺控制形式、生产线选型和配置的问题。布局设计要科学配置，必须考虑能够适应市场变化和生产工艺快换的可变因素的灵活性。否则，公司很容易陷入被动局面，因此而导致失去市场客户，这样是很可怕的。第二方面，要关注的是设备技术的先进性。关于设备的先进性问题，以后使用的设备一定要能够达到数字化配置要求。要以先进设备与技术促进生产品质和效率的提升，必须是机器赶人，不能让人促机器，即设备技术首先要做到“先行和先进”“两个先”。要把生产效率水平促上去，要与产品工艺技术开发部一道，研究部署制定高机速、多工位和轻量化等方案的推进实施计划。在设备工艺布局时，要根据市场发展预期，预埋一定的可变弹性空间。设备运行要站在品质和效率的促进性的原则上，验证审视设备布局状况，并做好总结，才能获得丰富经验和把握相关规律，使生产工艺技术得到不断促进、优化和提升。

（三）绿色生产是生存根本，低碳运营是发展动力

国家《十四五规划》正式实施，明确了我国对中远期经济发展目标“2035碳达峰和2060碳中和”的新要求。这意味着今后能源结构、材料与选料、生产方式乃至人们的生活方式等必然做出重大调整和变革，成为了时代低碳经济发展的革命性课题。为此，绿色生产部要勇挑重担，担当起实现股份公司低碳生产的历史重任。密切关注国家《十四五规划》实施过程中不断出台的，特别是有关低碳生产方面的新政策，新动向和新要求。为此，我们要快速行动，采取多种方式，广开各种渠道，去探索低碳生产的新方法和新技术，不断学习、总结、借鉴、掌握和运用国际低碳生产的先进经验和科技手段。我们要先走一步，调动社会有关专家团队和专业机构的资源，研究部署制定股份公司能够迎合国家，“碳达峰”和“碳中和”的中长期的目标要求的预案，包括达标排放、循环利用、热能利用、空间利用、光伏发电、设备改造等，各项具体可行实施计划。我们要棋高一着，有信心和有能力，把低碳生产的压力转化为发展动力，把减排指标的挑战转变为新的机遇。为此，我们为把握好这个百年难遇的历史性新机遇，绿色生产部要根据国家新政要求，结合我们行业和企业实际情况和长远发展目标要求，制定好低碳生产的部署规划，借助股份公司数字化工厂《五年规划》推进实施的有利条件，把低碳生产新技术和新方法发挥得淋漓尽致。

（四）高标准实施项目管理，高质量确保目标达成

近几年来，股份公司发展步伐迈得更大更快一些，工程建设项目遍地开花，除了到期窑炉的大修之外，新布局、扩规模和升级改造等项目如星火燎原，遍及多个生产基地同时展开。基建部由于前期一直以来没有形成项目管理规范，更达不到应有的项目管理水平，而且基建工程的工作环境相对不稳定，管理面对的是外部承建商，管理难度相当大，导致管理者天天忙于东奔西跑，顾此失彼，无日安宁。基建工程项目的管理完全困扰和绑架了系统整体管理工作，对管理者构成巨大压力。为此，基建工程项目管理的迫切性，已经提升到工程技术系统和股份公司的议事日程。股份公司要求工程技术系统要大力支持和指导基建部，建立基建项目管理，及其一系列相关组织机制和制度等，形成基建项目管理的常态化和有序化，使各个层面的管理者，从基建管理工作的困扰中解放出来。要求在今年内形成一套具有华兴特色的基建项目管理标准版本，必须要把项目管理短板变为强项，成为顶板。否则是无法适应和满足股份公司实现国际化的发展需要。项目管理要做好几大重心工作，一是安全生产，落实现场管理和监督，何时何地不能出现安全性的疏漏，严格按照项目管理准则施工，安全配置不达标，不能进场施工，必须要坚守安全管理原则。二是施工质量，要从源头把关，根据合同要求，材料使用前，要严格验收后方能进场使用，隐埋工程施工必须按规定验收后方能隐埋。各个进度关键环节，必须严格执行验收方法与程序。三是项目成本管理，项目设计和管理必须要立足于，投资回报边际收益来思考一切。否则，为项目而项目是完全没有意义的，这个立足点一定要站得住和站得准。四是目标管理，项目管理做好上述几项重要工作基础上，锁定目标时间，实行倒计时管理。项目推进实施计划要量化到每天的工作进程，编制每天工作进程表，做到日清日结，才能确保目标的有效达成。五是项目验收，必须是按照合同各项具体要求和设计的标准准则，编制项目验收标准，做到认真、严谨、细致和及时。

 新时代美丽景色，向我们召唤，历史前进的步伐，催人奋进！我们不可以停滞不前而不思进取，步着别人后尘在历史遗留的垃圾堆里捡破烂。也不能自以为是就故步自封，时时讲过去的丰功，天天翻尘封的伟绩而陶醉在历史殿堂酒后高歌。我们要发扬华兴人“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”的乘胜前进，不断努力攀登新高峰的英勇拼搏优良传统，以几十年发展积淀的雄厚基础和坚持以科技进步的丰富经验，以“万马奔腾千军势”之磅礴，“一鼓作气百将威”之勇猛，团结奋进，再接再厉，我们的目标一定能够达到！我们数字化工厂《五年规划》一定能够实现！