作业占井时间由22.5天减至21.7天，油井免修期由1545天延长至1618天；区块维修频次同比降低0.02，油井时率提高0.31%……

一组普普通通的数字，却让中国石化胜利油田鲁胜公司鲁丰采油管理区和油气井下作业中心滨南作业区的员工都尝到了“管修一体化”合作模式的甜头。

探索合作路径，在合作共赢中激发企业活力

9月18日，在鲁丰采油管理区滨297注采站，翁素国在完成油井取样后又踏上了巡井路。

55岁的翁素国是油气井下作业中心滨南作业区的员工，从井下作业工到为管理区提供油井管护服务，翁素国的角色转变源自于鲁胜公司实施的“管修一体化”合作模式。

鲁丰采油管理区地处偏远的滨州市里则镇，管理着331口油水井，担负着年产14.2万吨原油的生产任务。近年来，随着员工自然减退和流转，班站人员缺口大、基础工作薄弱等矛盾日益突显。而在同一油区内的滨南作业区，50岁以上员工占比不断上升，面临着有效延长作业一线员工职业生涯、持续发挥价值能力的紧迫任务。

为了解决“盈”与“缺”的问题，双方坚持问题导向，以深化合作共赢为破题关键，树立“一家人、一条心、一盘棋、一起干”理念，从油气业务全链条发力，签订“管修一体化”合作协议，合作范围由井下作业、合作扶停拓展到油井管护，合作关系也由单纯的甲乙方关系转变为油藏经营伙伴。

“‘管修一体化’合作模式，既可以延长我们作业工人的职业生涯，又满足了采油管理区班站人员不足的实际，合作关系也由单纯的甲乙方关系转变‘为油藏经营伙伴’，双方目标同向，共同做大油藏经营管理蛋糕。”油气井下作业中心滨南作业区经营管理室经理宋云涛表示。

优化班组配置，在合作共赢中压实管理责任

委托作业区承揽油井管护业务，不等于转移油藏经营管理责任。双方签订合作协议，明确业务范围、职责界面、工作标准、考核模式。

鲁丰采油管理区在确保自身技术决策、经营管理职责的基础上，根据生产运行的重要程度和风险状况，将班站划分为“生产运行组”和“数据（技术）服务组”。对于“生产运行组”，由1名管理区老员工带3名作业中心新员工运行生产管理、井场“三标”、配合作业施工等油水井管护全流程业务；对于“数据（技术）服务组”，双方各指派一名班站长负责管理，在管理区下达工作任务和计划后，由班站长开展工作任务分配，组织员工开展资料录取、量油测气等具体工作。班站人员由14人增加至25人，充实了班站人员力量。

在全面实施“管修一体化”合作模式中，油气井下作业中心，充分发挥作业单位“修”的优势，聚焦项目做优做强长远目标，配齐配强岗位人员，强化项目过程管控。鲁胜公司整合“技术+管理”资源，强化一体化意识、推进一体化创效。

井下作业中心员工虽然熟悉井口设备设施，但要承担油水井站全流程管护工作，必须学习新业务，取得相应资质，做到持证上岗。为此，鲁胜公司采取“N+1”培训方式，制订“安全+采油”岗位胜任力培训计划，由油田技能大师、首席技师组成培训团队精心设计采油基础知识、安全规章制度、油水井常见故障处理等实用课程，量体裁衣开展精准培训；对年龄大、底子薄、从未接触采油气业务的人员，进行“一对一”重点追加培训，打基础再提升、经考核再上岗。

“在培训过程中，我们还拓展了快速修井和连油作业应用场景，加快小修自动化设备的应用，进一步掌握打捞、防砂、压裂等作业技术，做到培训精准、务实、管用。”鲁胜公司综合管理部主管韩旭东说。

强化正向激励，在合作共赢中促进提质提效

搭建管理平台、完善考核机制，是推动一切工作向价值创造聚焦、一切资源向价值创造流动的基础。鲁丰采油管理区瞄准问题去、追着问题走，抓实提质提效、价值创造，实施精准化、差异化考核，实现精细精益管理。

推行“标准计费+优质优价”的考核模式，双方订立《采油业务检查考核明细表》，在合理确定计费标准的基础上，采取班站日常考核、三室一中心专项考核、管理区对“管修一体化”项目组整体考核的方式，按月度对各项指标进行综合评分，真正将优质优价结算模式落到实处。

以合作区块尚二区的年度作业费为标的，对于预算范围内的措施工作量实行“超支不补、节约自留”，激励滨南作业区提升作业时效和作业质量。经过两个多月的实践应用，“管修一体化”模式在保障油水井平稳运行、减少故障维修等方面发挥了积极作用，油井免修期由1545天延长至1618天，区块维修频次同比降低0.02，油井时率提高0.31%。

        在鲁胜公司董事、经理、党委副书记韩宗元看来，随着“管修一体化”合作模式推进，下一步双方将扩大规模，在井场标准化、集输泵站管理等方面深度合作，打造专业化单位与油气公司合作模式的新标杆。