车小敏 王守华 王天柱 毛树亮

近来，中国石化胜利油田油气集输总厂运维项目部经理王天柱感觉每天时间都不够用，除了紧锣密鼓地协调日常运维工作，还要与部门探讨明年“设备设施预测性维护”细节，与外部单位对接专业合作方向。随着一件件计划的推进，他对项目部发展的路径更加清晰、前景更有信心。

运维项目部自2023年4月底成立至2023年年底，完成该厂内部运维产值526万元，实现人均利润10万元以上，业务范围涵盖机泵设备维保、信息系统维护等23大类业务，掌握管道清管测径、天然气压缩机组中修等自有技术和主打项目，初步具备集输站库的专业化服务能力，奠定了油田集输系统综合性运维的坚实基础。

项目部的飞速成长源于油气集输总厂党委对“1+3”产业布局的顶层设计，针对各站库专业化运维点小、量轻、力弱且外委工作量居高不下的实际，以构建“专”和“全”的服务，支撑主业发展，打破价值流动壁垒，探索市场化运营新路径。

运维模式早在2022年启动，一直由业务部室“托管”，运行得“不温不火”。该厂党委深刻复盘后认为：“要想破局，必须用‘铁手腕’。”决定实施总厂运营增值的一次突破性尝试。2023年4月初，该厂以公开竞聘方式搭起运维班子，明确用工导向，把有干劲、敢突破的员工吸收进来。以市场化模式管理团队，确立了“多劳多得”“劳优者得”的绩效分配原则。自主承揽业务，从甲方视角定位乙方服务。该厂强力激发内部动能，完成了由“托管”到“自营”的转变。在这里，员工从“等活儿干”到“要活儿干”，从“不会干”到“我能学”，从“跟着干”到“比着干”，队伍主流意识正向昂扬、充满韧劲，自5月到8月业务价值量环比上涨186%。

然而，要凝聚这个20多人的小团队，光靠绩效的“红利”是不够的，他们是该厂第一批“吃螃蟹”的人，员工对项目部未来的发展心里还多少打着问号。该项目部班子成员时常跟他们“唠嗑”，随时随地“开小会”，把思想工作做到设备旁、路途上，讲技术要领打开思路，讲发展规划坚定信心。慢慢地，思想定了、人心稳了，干活儿更踏实了。“让所有人都敲在一个鼓点上，才能产生最大共鸣。”王天柱和员工一起干活儿，一起解决问题，带领员工实战试错，动真碰硬。该项目组成立以来，员工们节假日加班、凌晨出工、半夜收工、通宵施工近百次，完成各类应急任务300余项。

项目部一路向前，也遇到各种质疑和阻力。“这活儿你们干得了吗？”“如果你们干活儿有安全违章，算谁的？”不光站库有疑问，业务部室心里也没底。这些声音让运维人员暗暗较劲儿：“只有干得专业，才是立足之本！”在分管领导的统筹下，他们从基础管理入手，制订制度流程12项；以技术积累为本，完善操作规程、工作表单30余项，先后选聘50余名专家能手进行技术指导、现场教学；以效率争先为纲，完善“1+N”工作机制，让人才与机物高效匹配，实施35次劳务发单调动厂内资源、辅助运维。该项目部还自制复盘练兵平台，力求将关键技术留住。半年来，该项目部在完成浮顶罐粘补、光栅维修等28类技术型业务拓展基础上，完成类似维修维护任务200多项。

突发考验最能检验运维力量的专业性。2023年12月2日，东营原油库10号外输泵出现联锁无法停机的紧急故障，生产运维项目部紧急抽调信息主管毛树亮带队赶往现场。他们依据异常诊断程序，经过三天奋战，最终找到无法正常停泵的核心问题。外输泵属于总厂的心脏，控制系统又最为复杂，安全上不能有半点差池，他们顺势又对油库所有泵进行全面体检，发现并解决了11号泵端子虚接问题，并将SIS柜、DCS柜、泵PLC柜、配电柜之间的200多个接线端子重新标记，便于日后的生产检修和故障处理。不仅如此，他们还针对现场排查中发现的泵的一键切断、就地停泵问题，提出两项改进建议，延伸了服务价值。

“面对胜利油田最复杂的泵控系统，我们首次对其进行跨专业、跨系统整合，积累宝贵经验的同时也为以后承揽外部信息化运维工作打下了基础。”作为东营原油库迁建中信息化建设的亲历者，毛树亮信心满满。

“通过系统调研分析研判，明年我们有信心取得更大突破，将运维产值提升到1000万元。在明确目标的同时，更要正视问题、把好方向。这就要求我们练好内功，向外发力，闯出市场，真正打造出具有集输特色的‘运检维一体化’模式，带动集输产业链价值最大化。”油气集输总厂副厂长邢量面对压力反而更有动力。